如何让企业薪酬“手术”更为成功
2007-06-07
来源：《企业活力》
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作为人力资源管理的重要内容，薪酬管理受到企业与员工双方的高度关注，企业的薪酬管理基本上是依据现代薪酬管理理论进行设计。但企业往往发现，即便是完全根据理论来设计方案，或者对现行薪酬管理进行大幅度的“手术”，结果还是不尽如人意，实践中依然存在各种问题，而有些问题往往在一段时期以后才表现出来，如招不到优秀人才、留不住人才、没有实现预期的组织绩效目标等等。这种情况下，很多人会将薪酬体系的不适应归咎于“方案的失败”，而没有对具体情况进行详尽的分析。下面，我们以A公司的薪酬“手术”为例来进行分析。
一、A公司薪酬“手术”的不适应表现
A公司创于1998年，是大型高科技行业的国企。为了完善人力资源管理,公司在2002年以“全员下岗，自由竞聘”的方式实行全体人岗新匹配。同时,以职位评估为基础A公司建立了以竞争、激励和经济为导向的薪酬管理制度和体系。由此，科学的薪酬体系取代了A公司原有的年资薪酬体系，薪酬管理制度从形式和内容方面都直接提高了公司的管理水平和管理效率，彻底改变了A公司原有较僵化的薪酬模式带来的被动局面，有利于调动员工积极性,促进公司发展。
时至2005年，A公司的内外环境发生了很大变化，公司发展战略有所调整，公司规模也在扩大，但其薪酬管理仍然维持原有模式及水平, 薪酬体系无论在其基本的公平原则上还是内部的管理各方面都出现了危机。具体来看，A公司的薪酬水平、薪酬结构和薪酬管理实施等各方面都已不适应此时的情况，出现了一系列问题。
1薪酬结构 公司薪酬体系包括工资、奖金和福利三部分内容。
岗位工资制度是核心内容，主要是根据岗位评估结果和市场薪酬曲线水平决定，在薪酬结构中占据着主要比例，约在50%-60%之间。随着环境和人员的变化，岗位工资的实施出现了如下一些问题：岗位工资要素确定单一，公司没有依照一岗多档的设计，部门内基本上是“一刀切”——同岗位同一薪酬标准；岗位工资付酬方式单一，所有的职位体系和岗位等级全部按照同一方式进行支付；岗位工资整体不均衡，公司内各部门间标准不一，整体不均衡；员工的额外工作未能体现，有些员工长期身兼数职，但工作负荷加重后，却得不到价值体现。
奖金部分占20-30%，虽然有制度规定，但形同虚设。福利包括国家法定福利和公司内部福利，项目比较齐全。对于福利项目，员工基本上还表示满意和认可。
2薪酬水平 薪酬支付水平，作为公司薪酬外部竞争力的表现，也是公司薪酬总额的决策依据。改革之初,A公司的薪酬水平在国内具有一定的市场竞争力。但随后几年中公司的薪酬水平一直没有调整。与国内企业相比,其优势已不再明显,甚至处于劣势。
3薪酬管理 公司薪酬管理在管理制度和管理能力两方面出现了问题。
A公司的薪酬管理制度有一定的系统性，但也存在不完善的方面，如对员工业绩未加考核。在制度上缺乏与实施配套的沟通系统，也缺乏监督管理及反馈评估方面的制度。
薪酬管理能力欠缺，主要表现在：薪酬管理和监控不够，没有及时建立良好的反馈途径、解决方法和解决制渠道；薪酬管理反应滞后，缺乏灵活性；薪酬管理主观随意性严重，同岗同工不同酬现象突出，有失内部公平；薪酬管理缺乏执行力，由此带来员工的不信任感，破坏了组织凝聚力。
二、薪酬“手术”不理想的原因
对公司来说，薪酬管理确实是个棘手的问题。薪酬制度实施的好坏，难以通过员工满意度来进行衡量。A公司“手术”后的矛盾，其实是一个普遍现象，在大多数公司都可以看到。根据理论来建构架及建立的薪酬管理体系，似乎毫无纰漏，但实施中通常难以落实或漏洞百出，这往往与以下几方面的原因相关。
1.战略发展阶段 不同的企业，发展阶段不同，企业优劣势及人员素质都有不同的特点。即便在同一企业中，也是如此。初创阶段，市场难以开创，企业为留住员工、稳定军心，一般采取高基础薪酬，低激励的措施；发展阶段，为了增大市场份额，一般会增加相应的市场激励力度………薪酬管理应该具备这样的灵活性，跟随战略的调整采取相应的政策。A公司的发展阶段变了，但是薪酬水平却没有变化，对现有员工的一“酬”定终身：不管岗位是否变更，工作量是否增加，工作是否勤勉，是否有成效，从一而终，薪酬基本上保持恒定不变。这种僵化状态自然成为了公司发展的阻力。
2.管理成熟度 成熟的企业，其中重要特征之一就是管理人员的成熟。负有一定责任的管理人员懂得战略、会用策略，既能把握住原则，又有必要的灵活性，这样的企业管理才会成熟。在既定的企业文化环境和制度下，管理人员的管理能力成熟与否是企业管理的一大关键要素。A公司的监控、执行以及管理人员主观随意性等问题都表明：其管理既缺乏一定的灵活性，又缺乏原则性的把握，需要提高管理人员的职业素质。这一现象，同样是众多公司面临的一个普遍问题。管理人员的职业素质、职业操守等等不够规范、不够职业化，各行业乃至整个社会的就业市场和评价体系不健全，缺乏相应的监督机制，职业经理人的职业精神亟需建构和提高。
3.企业文化 管理借助于文化，文化促进或者阻碍管理的方向。独特的企业文化给薪酬管理的管理理念及其执行带来难以模仿的烙印。当我们根据理论进行薪酬管理的时候，一定要结合自身的企业文化特点。比如，公司“以人为本”的管理文化强调关注员工需求，但现实中领导岗位调整后会进行及时的薪酬调整，而普通员工在岗位调整后却很长时间不能及时调整薪酬。员工难以感受到组织支持感，对公司的管理也失去信心。究其原因，主要在于管理人员，尤其是领导层的管理人员中，对于如何塑造企业文化的认识和理解还停留在一个浅表层次，仅仅是从口号的提出这一层面，对该口号是否与企业的各项管理制度存在冲突并没有深入思考，文化与制度是相互脱离的，并没有形成一个统一、和谐的管理整体，因此，冲突难以避免。
4.外部环境 企业除了要考虑以上的内部原因之外，还需要考虑企业的外部环境。行业的变化，产品竞争力的情况以及产品市场等因素，劳动力市场的变化，这些对于人才的成本都会起着一定的影响。公司需要根据外部环境进行合理的薪酬预算，根据劳动力供求状况，岗位对动司的重要性程度，设定本公司的市场薪资水平线。例如，有的公司，为了控制劳动力成本和吸引优秀人才，可以采取混合薪酬制度，根据职位的类型和不同来设计不同的薪酬制度；有的公司，为了减少管理成本，也可以对所有的职位都采取统一的薪酬策略。
三、如何让“手术”更为成功
1“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化，企业的战略、经营方针在不断调整，那么各项管理制度和方案同样需要调整。“与时俱进”，保持管理的灵活性，才是管理立于不败的根本道理。薪酬管理作为人力资源管理的核心内容，同样需要保持动态的灵活性。对A公司来说，薪酬改革并没有失败，而是随着公司内外环境的变化，它未能及时地进行调整变更，于是冲突日益明显，引发诸多问题。从A公司我们可以看到，一个好的方案不等于一成不变，应该是不断修正的。企业面临的形势和环境变化了；执行过程中，管理者、执行者的理解和认识有了提高或者改变；执行一段时间后，新问题出现了或者老问题深化了等等都是常见的问题。这就说明，薪酬管理的成败未必就是方案本身的问题，其中有行业的原因，也有公司文化的原因等等。总之，在发展过程中，灵活动态、与时倶进是保证薪酬管理切实可行的基本原则。
2稳定与灵活相结合 员工价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此，在设计薪酬体系时，必须有明确的目标导向，而不是局限于解决企业眼前企业的问题和人力资源部的专业工作。否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。但是，薪酬制度如果经常变更，这种不稳定性又必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，对企业而言，也绝非善事。所以，企业在制定薪酬战略的同时，要考虑到可持续发展的价值分配，强化企业的核心价值观，吸纳人才支持企业战略，利于相应变革和实施变革文化营造。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟订薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价后不断予以完善。
3高瞻远瞩是根本 员工的价值分配作为一种战略考虑，指的是不仅仅停留在薪酬战略上，更是要放到与企业整体发展战略、运营战略、文化战略等更为宏观战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下，根据企业的发展阶段，发展状况、文化原则来进行调整，才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度时候，需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则，避免在实施中出现员工出现微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。比如，一方面认为相信员工，另外一方面实行严格的打卡考勤与薪酬结合的制度，那么就会让员工认为公司缺乏诚信。一方面公司强调整体团队的力量，在激励中又强调个人英雄主义……这些不协调的因素就象乐曲中不协调的音调一样，会破坏整首乐曲的美妙、和谐。只有在整体发展战略的指导原则下贯彻的薪酬制度，才能够更好地借助企业文化的凝聚力和动力，反而来加强企业的凝聚力和动力，促进企业战略的实施。
(作者单位：阳辉，北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所；宋歌，河南省社会科学院工业经济研究所研究实习员)
一、A公司薪酬“手术”的不适应表现
A公司创于1998年，是大型高科技行业的国企。为了完善人力资源管理,公司在2002年以“全员下岗，自由竞聘”的方式实行全体人岗新匹配。同时,以职位评估为基础A公司建立了以竞争、激励和经济为导向的薪酬管理制度和体系。由此，科学的薪酬体系取代了A公司原有的年资薪酬体系，薪酬管理制度从形式和内容方面都直接提高了公司的管理水平和管理效率，彻底改变了A公司原有较僵化的薪酬模式带来的被动局面，有利于调动员工积极性,促进公司发展。
时至2005年，A公司的内外环境发生了很大变化，公司发展战略有所调整，公司规模也在扩大，但其薪酬管理仍然维持原有模式及水平, 薪酬体系无论在其基本的公平原则上还是内部的管理各方面都出现了危机。具体来看，A公司的薪酬水平、薪酬结构和薪酬管理实施等各方面都已不适应此时的情况，出现了一系列问题。
1薪酬结构 公司薪酬体系包括工资、奖金和福利三部分内容。
岗位工资制度是核心内容，主要是根据岗位评估结果和市场薪酬曲线水平决定，在薪酬结构中占据着主要比例，约在50%-60%之间。随着环境和人员的变化，岗位工资的实施出现了如下一些问题：岗位工资要素确定单一，公司没有依照一岗多档的设计，部门内基本上是“一刀切”——同岗位同一薪酬标准；岗位工资付酬方式单一，所有的职位体系和岗位等级全部按照同一方式进行支付；岗位工资整体不均衡，公司内各部门间标准不一，整体不均衡；员工的额外工作未能体现，有些员工长期身兼数职，但工作负荷加重后，却得不到价值体现。
奖金部分占20-30%，虽然有制度规定，但形同虚设。福利包括国家法定福利和公司内部福利，项目比较齐全。对于福利项目，员工基本上还表示满意和认可。
2薪酬水平 薪酬支付水平，作为公司薪酬外部竞争力的表现，也是公司薪酬总额的决策依据。改革之初,A公司的薪酬水平在国内具有一定的市场竞争力。但随后几年中公司的薪酬水平一直没有调整。与国内企业相比,其优势已不再明显,甚至处于劣势。
3薪酬管理 公司薪酬管理在管理制度和管理能力两方面出现了问题。
A公司的薪酬管理制度有一定的系统性，但也存在不完善的方面，如对员工业绩未加考核。在制度上缺乏与实施配套的沟通系统，也缺乏监督管理及反馈评估方面的制度。
薪酬管理能力欠缺，主要表现在：薪酬管理和监控不够，没有及时建立良好的反馈途径、解决方法和解决制渠道；薪酬管理反应滞后，缺乏灵活性；薪酬管理主观随意性严重，同岗同工不同酬现象突出，有失内部公平；薪酬管理缺乏执行力，由此带来员工的不信任感，破坏了组织凝聚力。
二、薪酬“手术”不理想的原因
对公司来说，薪酬管理确实是个棘手的问题。薪酬制度实施的好坏，难以通过员工满意度来进行衡量。A公司“手术”后的矛盾，其实是一个普遍现象，在大多数公司都可以看到。根据理论来建构架及建立的薪酬管理体系，似乎毫无纰漏，但实施中通常难以落实或漏洞百出，这往往与以下几方面的原因相关。
1.战略发展阶段 不同的企业，发展阶段不同，企业优劣势及人员素质都有不同的特点。即便在同一企业中，也是如此。初创阶段，市场难以开创，企业为留住员工、稳定军心，一般采取高基础薪酬，低激励的措施；发展阶段，为了增大市场份额，一般会增加相应的市场激励力度………薪酬管理应该具备这样的灵活性，跟随战略的调整采取相应的政策。A公司的发展阶段变了，但是薪酬水平却没有变化，对现有员工的一“酬”定终身：不管岗位是否变更，工作量是否增加，工作是否勤勉，是否有成效，从一而终，薪酬基本上保持恒定不变。这种僵化状态自然成为了公司发展的阻力。
2.管理成熟度 成熟的企业，其中重要特征之一就是管理人员的成熟。负有一定责任的管理人员懂得战略、会用策略，既能把握住原则，又有必要的灵活性，这样的企业管理才会成熟。在既定的企业文化环境和制度下，管理人员的管理能力成熟与否是企业管理的一大关键要素。A公司的监控、执行以及管理人员主观随意性等问题都表明：其管理既缺乏一定的灵活性，又缺乏原则性的把握，需要提高管理人员的职业素质。这一现象，同样是众多公司面临的一个普遍问题。管理人员的职业素质、职业操守等等不够规范、不够职业化，各行业乃至整个社会的就业市场和评价体系不健全，缺乏相应的监督机制，职业经理人的职业精神亟需建构和提高。
3.企业文化 管理借助于文化，文化促进或者阻碍管理的方向。独特的企业文化给薪酬管理的管理理念及其执行带来难以模仿的烙印。当我们根据理论进行薪酬管理的时候，一定要结合自身的企业文化特点。比如，公司“以人为本”的管理文化强调关注员工需求，但现实中领导岗位调整后会进行及时的薪酬调整，而普通员工在岗位调整后却很长时间不能及时调整薪酬。员工难以感受到组织支持感，对公司的管理也失去信心。究其原因，主要在于管理人员，尤其是领导层的管理人员中，对于如何塑造企业文化的认识和理解还停留在一个浅表层次，仅仅是从口号的提出这一层面，对该口号是否与企业的各项管理制度存在冲突并没有深入思考，文化与制度是相互脱离的，并没有形成一个统一、和谐的管理整体，因此，冲突难以避免。
4.外部环境 企业除了要考虑以上的内部原因之外，还需要考虑企业的外部环境。行业的变化，产品竞争力的情况以及产品市场等因素，劳动力市场的变化，这些对于人才的成本都会起着一定的影响。公司需要根据外部环境进行合理的薪酬预算，根据劳动力供求状况，岗位对动司的重要性程度，设定本公司的市场薪资水平线。例如，有的公司，为了控制劳动力成本和吸引优秀人才，可以采取混合薪酬制度，根据职位的类型和不同来设计不同的薪酬制度；有的公司，为了减少管理成本，也可以对所有的职位都采取统一的薪酬策略。
三、如何让“手术”更为成功
1“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化，企业的战略、经营方针在不断调整，那么各项管理制度和方案同样需要调整。“与时俱进”，保持管理的灵活性，才是管理立于不败的根本道理。薪酬管理作为人力资源管理的核心内容，同样需要保持动态的灵活性。对A公司来说，薪酬改革并没有失败，而是随着公司内外环境的变化，它未能及时地进行调整变更，于是冲突日益明显，引发诸多问题。从A公司我们可以看到，一个好的方案不等于一成不变，应该是不断修正的。企业面临的形势和环境变化了；执行过程中，管理者、执行者的理解和认识有了提高或者改变；执行一段时间后，新问题出现了或者老问题深化了等等都是常见的问题。这就说明，薪酬管理的成败未必就是方案本身的问题，其中有行业的原因，也有公司文化的原因等等。总之，在发展过程中，灵活动态、与时倶进是保证薪酬管理切实可行的基本原则。
2稳定与灵活相结合 员工价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此，在设计薪酬体系时，必须有明确的目标导向，而不是局限于解决企业眼前企业的问题和人力资源部的专业工作。否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。但是，薪酬制度如果经常变更，这种不稳定性又必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，对企业而言，也绝非善事。所以，企业在制定薪酬战略的同时，要考虑到可持续发展的价值分配，强化企业的核心价值观，吸纳人才支持企业战略，利于相应变革和实施变革文化营造。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟订薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价后不断予以完善。
3高瞻远瞩是根本 员工的价值分配作为一种战略考虑，指的是不仅仅停留在薪酬战略上，更是要放到与企业整体发展战略、运营战略、文化战略等更为宏观战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下，根据企业的发展阶段，发展状况、文化原则来进行调整，才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度时候，需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则，避免在实施中出现员工出现微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。比如，一方面认为相信员工，另外一方面实行严格的打卡考勤与薪酬结合的制度，那么就会让员工认为公司缺乏诚信。一方面公司强调整体团队的力量，在激励中又强调个人英雄主义……这些不协调的因素就象乐曲中不协调的音调一样，会破坏整首乐曲的美妙、和谐。只有在整体发展战略的指导原则下贯彻的薪酬制度，才能够更好地借助企业文化的凝聚力和动力，反而来加强企业的凝聚力和动力，促进企业战略的实施。
(作者单位：阳辉，北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所；宋歌，河南省社会科学院工业经济研究所研究实习员)
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